En el contexto actual de feroz competencia global y cuando se hace más necesario que nunca ser abierto de miras para mantenerse en el mercado, la supervivencia de las empresas pasa por adoptar herramientas innovadoras y diferenciadoras que les permitan tener ahorros importantes en costes. Así las cosas, el poder de decisión sobre el precio de venta pasa de las empresas al cliente que, con más volumen de información y mayor posibilidad de comparar precios que nunca en la historia a través de internet, es quién decide a quién comprar incidiendo así de manera directa en la supervivencia de las empresas.
Parece claro entonces que si nos adaptamos al mercado vendiendo al precio que el cliente exige, y con unas características de producto, calidad y plazo aceptables para el mismo, al empresario sólo le queda actuar sobre sus costes para tener beneficios. Conocer esta estructura de costes es lo primero que debemos hacer, y buscar la forma de reducirlos lo siguiente.
La filosofía lean camina en este sentido. Lean o esbelto, sin grasa. Pensando en costes, se trata de eliminar aquello que sobra porque absorbe recursos pero no aporta valor. Este concepto se conoce como muda o desperdicio. Contrariamente a lo que pueda parecer no es nada nuevo. La japonesa Toyota fue la primera empresa que implantó un sistema lean hace más de 60 años. Hoy en día no sólo sus productos son los más fiables del sector, sino que la marca es percibida como la más valorada de toda la industria automovilística.
Por ello ser capaces de especificar qué es el valor para el cliente es esencial y está en el centro de todo. Cumplir su expectativa nos permitirá conocer y eliminar el desperdicio en todos nuestros procesos, y éste puede aparecer en forma de tiempos de espera, transportes innecesarios, inventarios sobredimensionados, re-procesos, defectos o movimientos superfluos dentro de nuestras plantas productivas. Evidentemente todo esto es dinero tirado, y su eliminación aparte de incrementar el valor que el cliente percibe, supondrá para la empresa una reducción de costes y un incremento de sus beneficios.
Lo siguiente es ser capaces de identificar el flujo de valor, es decir, conocer las acciones que están agregando valor dentro de nuestros procesos. Esto nos permitirá seguir descubriendo y eliminando desperdicios, a través de la creación de un canal de valor desde la idea del producto hasta la entrega al cliente del producto final.
Una vez especificado ese flujo, debemos conseguir que fluyan las etapas creadoras de valor. Para ello es necesario generar un flujo continuo de valor a través de una operativa más eficiente, centrándonos en los productos y en sus necesidades, y no tanto en la organización o en la maquinaria. Esto implica vencer a la visión tradicional de economías de escala que tanta resistencia ofrece a la intuición como motor de cambio de la gestión empresarial.
Conseguir el arrastre o pull puede ser lo más complicado. Si logramos que el cliente atraiga lo que entiende como valor, las empresas fabricaremos el producto según las necesidades y especificaciones que nos haya indicado, y por tanto le llegará únicamente aquello que desea, el valor que identificó.
En lean no existe una metodología que debamos seguir, sino una serie de herramientas que podemos utilizar en función de las necesidades de la empresa. Si bien el sistema requiere de una visión a largo plazo, y es precisamente a través del tiempo como veremos las mejoras significativas en costes, a corto plazo también podemos apreciar ciertas mejoras si sabemos priorizar y actuamos primero allí donde pueda ser más visible el resultado.
Pueden obtenerse mejoras significativas en productividad, reducir las existencias o tiempos de producción, reducir el % de producto defectuoso que le llega al cliente o el tiempo de llegada de un producto al mercado. Y esto es valor de producto que el cliente percibe y por el que está dispuesto a pagar una cantidad extra.
¿Por dónde empiezo si quiero ser una empresa lean? En primer término es necesario realizar un diagnóstico lean de nuestra empresa muy sencillo para ver donde nos encontramos, y establecer un objetivo de dónde queremos llegar. Con éste en el horizonte, y estableciendo equipos de mejora internos, estandarizando procedimientos y priorizando medidas, podríamos empezar a aplicar alguna de las herramientas de manera muy fácil.
Desde las 5s que trata de mejorar el orden y limpieza del puesto de trabajo para incidir en la productividad directamente; pasando por el SMED que persigue reducir los tiempos de cambio de máquina y utillaje entre productos consecutivos de una línea de producción, para poder producir en lotes más pequeños y dotar de flexibilidad a la producción; hasta llegar al QFD o despliegue de la función de calidad, que partiendo de las especificaciones del cliente, las despliega a todos los procesos hacia dentro en la empresa generando valor en cada uno.
TPM, JUST IN TIME, KANBAN o HEIJUNKA entre otras, y sólo por nombrarlas, son herramientas más idóneas para empresas iniciadas en lean que quieran seguir avanzando en el proceso. Para comenzar a lograr resultados apreciables en la organización de la empresa, es más adecuado empezar implantando un sistema de 5s por ejemplo.
En definitiva, y sin prejuicio de lo anterior, debemos saber que para lograr éxito en una implantación de cualquiera de las herramientas lean debemos tener un apoyo total desde gerencia, una gran disciplina de equipo y la aplicación de sentido común en las iniciativas que planteen los equipos de mejora; todo ello sin perder de vista la necesidad de medir en cada momento del proceso para calibrar el grado de avance.
No son cualidades estas exclusivas del lejano oriente, así que no hace falta ser japonés para beneficiarnos de todo esto.
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