A lo largo de mi carrera profesional, después de leer mucho y experimentar más, he podido comprobar dos verdades absolutas en lo que al control de gestión se refiere. La primera es que es una profesión atractiva a la par que desafiante, que te obliga a estar permanentemente al día en muchas cuestiones del ámbito empresarial. La segunda y más importante es que ser Controller o trabajar en control de gestión va de trabajar con personas.

Sí, estamos directamente implicados en la estrategia de la empresa, y precisamente por ello es tan importante que el Controller logre implicar al personal con el que trabaja para lograr el cambio o mejora continua sostenibles dentro de las organizaciones. Esa mejora pasa por explotar la ventaja competitiva que tenga la empresa en cada momento, y ésta la encontramos siempre en las personas.  Lograr sacar el máximo de cada combinación única de los recursos y habilidades de las personas que conforman la plantilla de una empresa, es uno de los desafíos más grandes a los que se puede enfrentar el Controller en la actualidad.

“La verdadera motivación viene del logro, el desarrollo personal, la satisfacción en el trabajo y el reconocimiento “

Frederick Herzberg, psicólogo estadounidense

¿Cómo lograr la Mejora Continua a través del Control de Gestión?

Para esa tarea tan apasionante, y con el objetivo de esa mejora continua en el horizonte trabajando con las personas, el Controller cuenta con una serie de herramientas a su disposición, algunas de ellas no recogidas en ningún manual.

  • Debemos tener la empatía suficiente para ponernos en el lugar del otro y entender porque hace lo hace en su puesto de trabajo
  • Debemos también ser asertivos y reconocer cuando es posible hacer o no alguna cosa, y esto implica saber decir NO de vez en cuando
  • Tener un pensamiento crítico y cuestionarnos el estado actual de las cosas, también nos dará perspectiva nueva acerca de cómo estamos desarrollando nuestros procesos. Puede que no hagamos cambios gruesos al principio, pero al menos, estando motivados a hacerlo, veremos antes las posibilidades de mejora
  • Decir la verdad es siempre lo mejor. Dar rodeos no hace, sino que perdamos el tiempo y seamos ineficientes en nuestro día a día. Por ello a veces, será necesario dar malas noticias.
  • Remangarse y bajarse al barro. Esto es irrenunciable si, como Controller, quieres tomar el pulso a la empresa. Al igual que los procesos en la empresa son transversales a los departamentos, la presencia del Controller también debe serlo, buscando siempre una visión desde arriba, pero también desde dentro de los procesos. Muy a menudo tendrás que dejarte el Excel en la oficina y bajar a ver que se cuece allí donde todo pasa.
  • No perder de vista la cuenta de resultados. Solo si en la planta de producción o en el almacén te conocen, saben a que te dedicas dentro de la empresa y muestras respeto por lo que todos hacen; solo así sabrás cómo impacta cada actividad que se desarrolla en tu empresa en la cuenta de resultados. De otro modo, solo verás números. Y transmitirás solo números.

Todas estas herramientas están en la base de la planificación estratégica y el control de gestión, cuyos principales objetivos son comprobar la correcta implantación de la estrategia elegida, y medir la efectividad de las acciones implantadas. Al final, está claro que tendremos desviaciones, y que una cosa es definir una estrategia y otra es conseguir su implantación 100% tal cual se definió.

El papel del Controller aquí será conjugar el liderazgo de la dirección y las capacidades y habilidades del resto del equipo, para asegurar el cumplimiento de la estrategia y obtener el desempeño de los distintos indicadores de mejora establecidos. El reporting a Dirección y la propuesta de soluciones vienen después. Como decimos todo el rato, trabajamos con personas.

¿Cuáles son los principales errores a evitar en la implantación de un sistema de control de gestión?

La parte negativa de este viaje tan excitante como es el control de gestión, es que algunas veces algo fallará en la implantación de la estrategia, y consecuencia de ello la mejora se caerá, se ralentizará o se pospondrá. Algunas de las causas de este fracaso suelen ser:

  • Capacidades insuficientes de trabajadores implicados en el cambio
  • Inadecuada dirección o liderazgo del proyecto de cambio
  • Resistencias al cambio o a lo desconocido en el seno de la empresa
  • Cultura empresarial aversa al cambio

Ante dificultades como estas hay que tener clara la siguiente secuencia para volver a enlazar con la estrategia: paciencia, comprensión del estado actual, determinar hacia donde queremos ir entre todos (estado futuro), planificar la nueva hoja de ruta y dar un pequeño paso cada vez. Siempre será mejor que no hacer nada y lamentarnos del resultado.