¿Crees que puede existir una causa común a todas las pérdidas y actividades que no generan valor?
Nuestro objetivo no es eliminar las Actividades de No Valor Añadido. Nuestro objetivo debe ser Identificar el Valor y trabajar para que ese Valor fluya. Las actividades de No Valor Añadido son precisamente Ausencia de valor y suponen un lastre en la creación de flujo. Por esta razón, tenemos que eliminarlas.
Desde esta perspectiva, ¿crees probable que haya una pérdida causante de las demás? Sí. Por ejemplo, puede tratarse de una forma determinada de hacer las cosas, un estilo de dirección o un comportamiento que genere sistemáticamente pérdidas, actividades de NVA, despilfarro, muda, waste.
Sobre esto hay mucho que discutir. Veamos algunas ideas.
Cuando producimos más cantidad o más rápido de lo requerido por el cliente tenemos Sobreproducción (muri, en terminología japonesa, que también significa “irrazonable”). Todo lo que nos apartemos de lo que quiere el cliente en cantidad, plazo o ritmo será No Valor. Aunque nos situemos en valores superiores a los establecidos.
Por otro lado, si producimos “más” de lo que quiere el cliente, estamos produciendo fuera del estándar. Esto implica un sobreesfuerzo para las personas, máquinas, proveedores, medio ambiente… Con este sobreesfuerzo nos agotamos y generamos No Valor y problemas en forma de exceso de stock, averías, fallos, incumplimientos en calidad, retrabajos, horas extras, operarios parados, y un largo etc. ¡Oh! Se parece mucho a la lista de las siete pérdidas.
Descubrí este efecto en el año 2001. Teníamos que servir un pedido extraordinario, por volumen, plazo y notoriedad del cliente. Habíamos luchado mucho comercialmente por conseguirlo y ahora tocaba cumplir desde producción. Decidimos establecer un turno de noche durante tres meses. Fue un éxito y recibimos la enhorabuena por lo machotes que habíamos sido. Sin embargo, yo estaba con la mosca tras la oreja. Tenía la impresión (por intuición y por un montoncillo de información dispersa) de que la realización de ese pedido había supuesto pérdidas para la empresa, aunque los datos concretos del pedido decían que había generado beneficios. Ahí quedó.
En 2003 expuse mi experiencia al director industrial de un grupo de empresas. A un “viejo del lugar”. A mitad del relato me dijo: perdisteis dinero con ese pedido. En nuestras empresas hace mucho que no aceptamos pedidos si no somos capaces de estandarizar el proceso de su realización. Y recurrir a la noche es una forma evidente de no hacerlo.
Con mucha frecuencia las pérdidas son sibilinas. Por eso, identificarlas es el primer paso. Implantando Lean, debemos ser capaces de saber si interesa aceptar o no un pedido.
La variación (mura, en japonés) es la fluctuación de unas veces hacer “más” y otras veces hacer “menos” de lo que nos pide el cliente. Cuando hacemos de menos, no incumplimos, pues consumimos del stock que tenemos acumulado de antes. Mura es la evidencia de nuestra falta de estandarización, de nuestro desequilibrio, violentando así la base para construir Lean.
Al producir “de más” incurrimos en muri, sobreproducción. Ya sabemos que es un horror. Al producir “de menos” ocasionamos desaprovechamiento. Esta falta de optimización es grave, pero no es un drama, de verdad. Muchas veces es más un stress psicológico.
Si nos fijamos, mura ha sido ocasionada de alguna manera por muri
De este modo, la Sobreproducción se presenta de forma frecuente como el origen de las demás pérdidas. Si nos centramos en evitar la Sobreproducción podremos reducir la posibilidad de generar actividades de No Valor Añadido para la empresa y, de paso, no agotarnos a todos. Si quieres conocer más acerca de la metodología LEAN contacta con nuestro Experto LEAN Maker, Pablo Díaz-Masa.
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